——— Trabajo

Tres clases de problemas. Un mismo movimiento.

Las tres clases que siguen no son temas; son las tres formas en que un problema puede ser difícil, una forma domina en cada caso. La política pública es donde manda la complejidad: muchos actores y niveles, ninguno con una visión de conjunto. Los problemas sin mapa son donde manda la incertidumbre: no existe un modelo y los términos mismos del problema están sin resolver. Los problemas que se resisten a ser resueltos son donde manda la divergencia: a menudo ni siquiera hay acuerdo en que exista un problema. Todo problema difícil involucra todas las formas; nombrar la que predomina ayuda a saber por dónde empieza el trabajo.

Cómo los leo

En cada caso, el movimiento es el mismo: el problema suele ser la ausencia de una arquitectura, y el criterio para construirla suele provenir de aquello para lo que el todo existe. De ese criterio se desprenden la arquitectura y, solo entonces, los instrumentos que la hacen funcionar.

a. Políticas públicas

Diseñar una política nacional es un problema de alta complejidad: exige integrar, en lugar de abordar un solo tema, y hacer dialogar niveles, actores y evidencias que no suelen encontrarse. El próximo Plan Nacional de Salud Mental de Chile está diseñado para que el monitoreo fluya desde su arquitectura, en lugar de añadirse una vez establecido el plan. Esa arquitectura destila la larga tradición de planes de salud mental en tres niveles: cómo un país entiende la salud mental y su cuidado; cómo se brinda ese cuidado en todos los contextos, tanto sanitarios como intersectoriales; y qué define una atención clínica de calidad. No son tres decisiones chilenas: son las preguntas que toda política de salud mental debe responder, en cualquier país, y cada país decide sus respuestas. Lo que no se puede hacer es saltarse las preguntas. Ordenar la tradición chilena es donde las encontré, no donde terminan.

Construirla significó reunir cuerpos de trabajo que rara vez se cruzan: la literatura sobre diseño de políticas, una teoría de cambio tomada de la evaluación de impacto y un proceso participativo puesto en igualdad de condiciones con la evidencia científica y los estándares internacionales.

b. Problemas sin mapa

Cuando aún no existe un modelo, hay que construirlo. Ordenar indicadores es un caso recurrente: un sistema puede contener una enorme cantidad de información y, aun así, ser incapaz de determinar si está haciendo lo que se propuso hacer.

Diseñé el sistema de monitoreo del Plan de Acción Nacional de Salud Mental 2019–2025. El problema no era los indicadores, sino la falta de un estándar que los sostuviera unidos: llevé un conjunto amplio y muy heterogéneo a un todo único y legible, viable en la realidad cotidiana de los equipos del ministerio. Ese trabajo me convenció de que el siguiente plan debía construirse desde el primer día con su lógica de monitoreo y evaluación ya incrustada en su arquitectura.

Convocado para “medir el impacto” de la vinculación con el medio de la Universidad San Sebastián, reformulé el encargo: el problema no era la medición, sino la ausencia de una arquitectura para ordenarla. La construí a partir de tres cuerpos de teoría desarrollados con propósitos distintos, y la universidad continuó el proceso por su cuenta, publicando su propio modelo que reconoce este trabajo inicial. Desde 2025, la acreditación chilena exige la evaluación de impacto para todas las universidades. El trabajo se anticipó a ello [Leer el caso completo].

Antes aún, el instituto de innovación iCubo, de la Universidad del Desarrollo, preguntó si los estudiantes que participaban en su programa se volvían más innovadores: una pregunta sin modelo que la respondiera y sin certeza de que siquiera pudiera responderse. Construimos uno y encontramos que sí: cuanto más diverso es el equipo, más innovador es su trabajo. Ese hallazgo se convirtió en un método para conformar equipos interdisciplinarios y en el punto de partida de todo lo que después hice en gestión de la diversidad.

c. Problemas que se resisten a ser resueltos

No son temas, sino una clase de problema: el desacuerdo alcanza incluso lo que es el problema, y la institución no tiene un lenguaje en el que sostenerlo, así que no sostiene nada. Mi trabajo es darle ese lenguaje. Casi siempre es el lenguaje de la calidad de la atención.

Estigma hacia la diversidad sexual y de género. Aquí la divergencia es más profunda: a menudo no hay consenso en torno a la idea de que el estigma hacia las personas LGBTI+ sea un problema que el sistema de salud deba abordar. Diseñé la estrategia nacional chilena de atención de salud mental relacionada con la diversidad sexual y de género en el sistema público, reformulando el estigma no como un disputado debate de derechos, sino como una falla técnica en la calidad de la atención y la seguridad del paciente: los términos en los que un sistema de salud sí puede actuar.

El final de la vida. Acompañar a alguien mientras muere va en contra del sentido de siglos de cultura sanitaria. Aporté la dimensión psicológica a las orientaciones nacionales de cuidados paliativos de Chile: la reformulación que permite a un sistema cuidar una vida que ya no puede salvar.

Dónde se probó el método

Quince años enseñando la misma materia en tres niveles de profundidad.

Competencia cultural. Cómo la cultura moldea lo que las personas piensan, sienten, hacen y cómo se relacionan, y cómo eso ocurre bajo la opresión y las asimetrías de poder.

Gestión de la diversidad. Lo mismo ocurre dentro de un equipo de trabajo, donde las diferencias mejoran las soluciones, pero también generan conflicto. En contextos interdisciplinarios, las disciplinas se comportan como culturas, cada una con su propio lenguaje, metas y herramientas.

Complejidad. La diversidad no es una virtud: es lo que un problema exige cuando supera la capacidad disponible para resolverlo.

Cada nivel surgió de lo que estaba haciendo en ese momento, y el aula fue el lugar donde los modelos se probaron antes de escribirlos.